| < Maj 2017 > |
Pn Wt Śr Cz Pt So N
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31        
Zakładki:
sobota, 11 września 2004
Struktury organizacyjne (5)

Poza wymienionymi podziałami powinniśmy jeszcze umieć określić czym jest organizacja rzeczywista. Omawiane wcześniej struktury organizacyjne oparte są na formalnych, służbowych, określonych więzach i układach, natomiast wszyscy wiemy, że poza hierarchią służbową, elementy organizacji często łączą więzi nieformalne. Tak więc poza organizacją formalną, którą są ujęte w systemie znaków graficznych lub innych, cele instytucji i najważniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych (czyli po prostu hierarchia służbowa, oparta na regulaminach czy schematach organizacyjnych), możemy wyróżnić organizację nieformalną, czyli wszelkie stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji formalnej (są to kontakty i więzi niezgodne ze służbową strukturą hierarchiczną organizacji, związane jednak z jej celami i zadaniami wykonywanymi przez poszczególnych jej członków). Bielski wyróżnia jeszcze tzw. organizację niesformalizowaną, czyli „cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacja formalną (margines swobody działania uczestników instytucji)”. Wszystkie te trzy elementy składają się na strukturę rzeczywistą, czyli faktyczną budowę i układ organizacji istniejącą w rzeczywistości. Czymś przeciwnym jest organizacja nierzeczywista, czyli ujęta w formie znaków graficznych lub innych, ale nie funkcjonująca naprawdę, inaczej mówiąc w ten sposób określa się tzw. martwe przepisy, nie wprowadzone w życie, pozostające wyłącznie na papierze. Poza wymienionymi rodzajami organizacji można jeszcze wyróżnić tzw. organizację pozaformalną, która opiera się na wszelkich powiązaniach między pracownikami lub grupami pracowników (niezawodowe). Jest to struktura tzw. grup nieformalnych, tworzących się na zasadzie wspólnych zainteresowań (wędkarze, brydżyści, sportowcy itp.), wspólnej historii (kombatanci, byli członkowie nie istniejących już partii, studenci tej samej uczelni itp.), wspólnego miejsca zamieszkania w przeszłości lub obecnie i wielu innych przesłanek. Struktura taka nakłada się na istniejąca już organizacje formalna lub może być jej źródłem poprzez przejście procesu formalizacji. Proces formalizacji jest to droga którą trzeba przejść aby utworzyć strukturę formalną (od podstaw lub z przekształcenia struktury pozaformalnej). Proces ten przebiega w dwóch etapach, z których pierwszy jest konieczny a drugi wymagany tylko w niektórych sytuacjach. Etap pierwszy polega na wyodrębnieniu instytucji z otoczenia, zalegalizowaniu tego wyodrębnienia i ustaleniu tzw. organizacji podstawowej, a więc opracowaniu statutu, schematu organizacyjnego i regulaminu. Etap drugi polega na określeniu szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach, czyli wewnętrznych procedur firmy. Proces ten może być długi i zaawansowany, a im jego skutki są obszerniejsze tym większy jest stopień sformalizowania organizacji. Stopniem formalizacji nazywamy liczbę formalnych (zebranych w formie graficznej, ustalonych i zapisanych) przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności i repertuar sankcji (zagrożeń) wynikających z ich niedopełnienia. Właściwy stopień formalizacji organizacji ma duże znaczenie. Nadmierna formalizacja (tzw. przeformalizowanie) niesie ze sobą zagrożenia, właściwe np. dla instytucji silnie zbiurokratyzowanych, zwane mitręgą biurokratyczną; w sytuacji dużej ilości skomplikowanych przepisów urzędnik poświęca wiele czasu na odnalezienie właściwej procedury i uregulowań dla załatwienia jednej prostej sprawy co obniża sprawność całej organizacji. Niewystarczająca formalizacja (czyli niesformalizowanie), również niesie zagrożenia – w tej sytuacji odwrotne; urzędnik może całkowicie uchylić się tu od załatwienia pewnych spraw z powodu braku wewnętrznych regulacji dotyczących określonej kwestii.

            Podsumowując, według współczesnych poglądów, aby organizacja działała sprawnie, konieczne jest stworzenie płaskiej struktury zespołowej, dywizjonalnej lub organicznej (w zależności od obszaru działalności i potrzeb) o dużej rozpiętości kierowania, sformalizowanej w odpowiednim stopniu.

Struktury organizacyjne (4)

Znamy już trzy podziały struktur organizacyjnych, teraz przejdziemy do ostatniego, w którym struktury te dzieli się pod względem rozpiętości kierowania. Kierowanie, jak wiemy jest to pełnienie funkcji kierowniczych w stosunku do podmiotów podległych. Jedna z podstawowych cech kierowania jest jego zasięg. Zasięgiem kierowania nazywamy liczbę wszystkich pracowników podległych kierownikowi bezpośrednio i pośrednio, czyli jeśli mówimy na przykład o właścicielu firmy czy dyrektorze generalnym, mamy na myśli wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie, wszystkich kierowników wszystkich szczebli i ich podwładnych, czyli wykonawców. Drugą cecha kierowania, którą ładnie obrazuje ten rysunek jest rozpiętość kierowania, czyli liczba pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi, pracowników, z którymi łącza go bezpośrednie kontakty służbowe. Tu przykładem może być taka komórka organizacyjna jak niewielki dział kadr w jakiejś firmie, gdzie rozpiętość kierowania głównego kadrowego, czyli szefa działu, obejmuje wszystkich pracowników tego działu, gdyż utrzymuje z nimi stałe, bezpośrednie, służbowe kontakty. W tym przypadku rozpiętość kierowania jest równocześnie zasięgiem kierowania. Pod względem rozpiętości kierowania struktury organizacyjne dzielimy na smukłe i płaskie. Struktury smukłe charakteryzują się małą rozpiętością kierowania, co oznacza, ze jednemu przełożonemu podlega niewielka liczna podwładnych, z czego wynika możliwość ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, gdyż kierownik jest przełożonym ograniczonej liczby osób, co pozwala mu poświęcać więcej czasu na koordynacje i nadzór ich czynności, na częstsze kontakty z nimi. Struktura płaska z kolei posiada dużą rozpiętość kierowania, czyli jednemu kierownikowi podlega znacznie większa liczba podwładnych niż w przypadku struktury smukłej. Obecnie struktura smukła jest uważana za niesprawną, gdyż jej wady znacznie przewyższają zalety. Główną wadą tej struktury jest łatwość powstawania tzw. „szumów informacyjnych”, czyli zakłócania i zniekształcania informacji pierwotnej (czy to odgórnej dyrektywy, czy oddolnego raportu), z powodu dużej liczby szczebli, która informacja ta musi przebyć od nadawcy do adresata; na każdym szczeblu może zostać zniekształcona lub wzbogacona o wyjaśnienie czy ponaglenia; przypomina to trochę dziecięca zabawę w „głuchy telefon”. Również w strukturze płaskiej występują „szumy informacyjne”, jednak w tym przypadku, ze względu na mniejszą ilość szczebli, skala tego zjawiska na pewno jest ograniczona. Pewna radą na uniknięcie tych zakłóceń jest stosowanie redundancji, czyli powtarzania przekazywanych informacji, w formie ponagleń, wyjaśnień, przypomnień; działanie takie wymaga jednak większego nakładu czasu. Nawet po zastosowaniu redundancji, ilość informacji użytecznych przekazywanych w strukturze organizacyjnej płaskiej przewyższa zdecydowanie ilość takich informacji przekazywanych w strukturze smukłej. Struktura smukła wymaga również zwiększonych czynności koordynacyjnych, ze względu na dużą liczbę szczebli i wąsko wyspecjalizowanych komórek organizacyjnych, co oznacza, że zgranie działalności wszystkich działów w tak zbudowanej firmie wymaga dużego nakładu pracy ze strony koordynujących. W strukturze płaskiej działania takie są ograniczone, z powodu stosunkowo niewielkiej liczby wyspecjalizowanych komórek. Stefan Kwiatkowski wskazuje też inną wadę struktur smukłych: jeżeli na szczeblach wyższych stosowany jest dyrektywny (czyli autokratyczny) styl kierowania, istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że styl ten zdominuje wszystkie szczeble kierowania w strukturze. Rozważając możliwość zastosowania w strukturze organizacyjnej któregoś z dwóch stylów kierowania (dyrektywnego – czyli autokratycznego, opartego na szczegółowych dyrektywach i ostrych sankcjach i integratywnego – czyli demokratycznego, z mniejszą ilością  dyrektyw i łagodniejszymi sankcjami), możemy zauważyć, że w strukturze smukłej, o ile naczelny kierownik zastosuje styl pierwszy, istnieją niewielkie szanse, że kierownicy niższych szczebli będą kierować integratywnie, nie przekładając wymagań im stawianych na niższe szczeble. W strukturze płaskiej istnieją większe szanse, że kierownik każdego szczebla może samodzielnie, bez odgórnej presji, wybrać demokratyczny styl kierowania. Kolejną różnicą pomiędzy tymi dwoma rodzajami struktur zajmował się Stanisław Kowalewski. Badał on możliwość wprowadzenia z oddolnej inicjatywy innowacji wymagających aprobaty kierownika najwyższego szczebla. Załóżmy, że szeregowy pracownik występuje z jakimś pomysłem do swojego bezpośredniego przełożonego; ten może tę propozycje przyjąć i przekazać dalej lub odłożyć ad acta nie podzielając opinii pracownika; identyczne działania mogą mieć miejsce na każdym z wyższych szczebli organizacji. Z tej obserwacji bezpośrednio wynika wniosek, że im mniej istnieje szczebli organizacyjnych, czyli im większa rozpiętość kierowania, tym łatwiej jest przekazać i wprowadzić oddolne innowacje w organizacji; oznacza to, że na tym polu znów struktura smukła ustępuje miejsca strukturze płaskiej. Stanisław Kowalewski opracował matematyczny wzór określający procentową możliwość wprowadzenia innowacji w zależności od ilości szczebli organizacyjnych w strukturze, który wygląda w następujący sposób: P=100*1/2n, gdzie n to liczba szczebli. W podobny sposób, o czym pisze Peter Drucker, w strukturach o dużej ilości szczebli ograniczone są możliwości awansu; w strukturze smukłej posiadającej np. 8 szczebli hierarchii awans na główny szczebel może trwać nawet 40 lat!, podczas gdy w  strukturze płaskiej posiadającej np. dwa, trzy szczeble proces ten może trwać nawet cztery razy krócej. Kolejną wada struktury smukłej jest tzw. duża wrażliwość na uszkodzenie; oznacza to, że jakiekolwiek zahamowanie pracy najmniejszej nawet komórki organizacyjnej utrudnia bądź wręcz uniemożliwia prace innych komórek i całej organizacji; sytuacje takie nie mają miejsca w strukturach płaskich. Ostatnią różnicą pomiędzy strukturami smukłymi a płaskimi jest częstotliwość reorganizacji, a co za tym idzie wysokość kosztów utrzymania; w tych pierwszych każda innowacja technologiczna wprowadzana do wąsko wyspecjalizowanych drobnych komórek organizacyjnych wymaga dużych nakładów pracy i kosztów (przez np. konieczność przeprowadzania wielu oddzielnych szkoleń dla każdej komórki organizacyjnej) co nie ma miejsca w strukturach płaskich, gdzie zmiana wprowadzana do stosunkowo dużego działu automatycznie redukuje nakłady pracy i koszty jej wprowadzenia. W związku ze wszystkimi omówionymi cechami istnieje tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych. Jest to możliwe dzięki ciągłemu postępowi technologicznemu i rozwojowi komunikacji, co umożliwia stały kontakt pomiędzy pracownikami, szczeblami kierowniczymi i doradcami.

Struktury organizacyjne (3)

Jak wynika z charakterystyki poszczególnych klasycznych typów struktur, coraz większy nacisk kładziony jest na uwzględnianie nowych procesów, które są wymuszane postępem technologicznym, integracją, kooperacja wewnętrzną, międzynarodową czy nawet globalną. Stąd pochodzi zapotrzebowanie na reinterpretację klasycznych struktur i tworzenie organizacji szybko wdrażających nowinki wynikające z nowych rozwiązań technologicznych, elastycznie, szybko i sprawnie dostosowujących się do ciągle zmieniających się potrzeb społecznych. Zgodnie z nowoczesnym podziałem struktur organizacyjnych są to:

-         struktura macierzowa, która oparta jako struktura funkcjonalno techniczna oparta jest na dwóch kryteriach; służbowe więzi pionowe to struktura funkcjonalna hierarchiczna, a jednocześnie wszystkie podstawowe komórki organizacyjne powiązane są ze sobą poziomo więzią techniczną. Sprawny przepływ zasileń i informacji w połączeniu z kompetencjami pionów funkcjonalnych pozwala strukturze skutecznie działać i rozwijać się we współczesnym otoczeniu; jednak jak można zauważyć czynnikiem dezorganizującym tę strukturę jest brak jedności decyzji i konieczność koordynowania zarówno wszystkich pionów funkcjonalnych jak i poziomego przepływu informacji i środków.

-         struktura zespołowa; układ ten polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych; po określeniu zadania przełożony wyznacza kierownika zespołu, który dobiera sobie współpracowników i tworzy wewnętrzną strukturę grupy zadaniowej w celu sprawnego wykonania powierzonego zadania; po jego wykonaniu, członkowie zespołu powracają do swoich normalnych zajęć, które zawiesili na czas pracy w zespole zadaniowym. Do kolejnego zadania, w późniejszym, bądź nawet tym samym czasie, przełożony może wyznaczyć wybranego innego pracownika jako kierownika grupy zadaniowej.

-         struktura dywizjonalna; charakteryzuje się wyodrębnieniem (według kryterium najczęściej geograficznego, grupy wyrobów lub grupy odbiorców) jednostek strategicznych (divisions)  kierowanych przez samodzielnego dyrektora. Centrala w tym przypadku pełni kluczowe funkcje dotyczące całości przedsiębiorstwa (takie jak: marketing, finanse, zaopatrzenie, polityka personalna, inwestycje, badania i rozwój), co zapewnia jednolitość działań całej organizacji, natomiast każda jednostka strategiczna posiada dużą swobodę co do strategii rynkowej. Struktura dywizjonalna jest obecnie szeroko stosowana w dużych przedsiębiorstwach o zasięgu krajowym, międzynarodowym czy globalnym.

-         struktura organiczna to szczególny przypadek struktury zespołowej. Różnica polega na tym, że zespoły zadaniowe tworzone są z pracowników nie wykonujących na co dzień innych działań, a znajdujących się w stanie oczekiwania (tak jak organizm w stanie wyższej konieczności mobilizuje siły pozostające do tej pory w spoczynku).

-         poza wymienionymi strukturami istnieją jeszcze w niektórych organizacjach komitety lub rady; gdzie odrębne komórki składające się z członów organizacji znajdujących się na różnych szczeblach hierarchii, konsultują się ze sobą co jakiś czas w celu lepszej integracji organizacji i demokratyzacji w podejmowaniu decyzji. Zaliczymy tu rady produkcyjne, szkoleniowe itp.

Struktury organizacyjne (2)

Kolejnym podziałem struktur organizacyjnych jest ich podział klasyczny. Wyróżniamy:

-         strukturę liniową; która charakteryzuje się tym, że na wszystkich jej szczeblach występują więzi służbowe, ewentualnie wsparte funkcjonalnymi więziami wspomagania, które jednak zawsze pokrywają się z linią więzi hierarchicznej. Ze względu na ściśle określone więzi służbowe w strukturze tej polecenia przychodzą tylko od jednej osoby, co nazywamy jednością kierowania; z tej samej przyczyny wynika tu indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność i szybkość podejmowania decyzji; w większości przypadków w takiej strukturze istnieją też duże możliwości wykazania się inicjatywą. Zagrożeniami dla sprawności działania takiej struktury jest brak kompetentnej rady -  w dzisiejszych czasach rozwoju technologicznego bez porad specjalistów i ciągłego podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji organizacja byłaby skazana na niepowodzenie. Jednocześnie przy ścisłym utrzymywaniu wyłącznie więzi służbowych, bardzo formalnych istnieje tu możliwość zablokowania oddolnej inicjatywy pracowników niższego szczebla.

-         strukturę funkcjonalną hierarchiczną; w tej sytuacji występuje hierarchiczne podporządkowanie kierownikom funkcjonalnym, czyli wyspecjalizowanym w  pewnej dziedzinie, co od razu pozwala zauważyć, że inaczej niż w strukturze liniowej, występuje tu możliwość uzyskania kompetentnej rady od wysoko wyspecjalizowanego eksperta, który jednocześnie może wydawać podwładnym polecenia w materii, w której jest specjalistą; fakt ten jednak zaburza tak ważną jedność rozkazodawstwa i powoduje trudności w koordynacji czynności kierowniczych. Wyobraźmy sobie, że pracownik wykonuje swoje zadanie, zlecone przez bezpośredniego przełożonego (zgodnie ze służbową hierarchią), a nadzorujący jego pracę ekspert z zakresu np. nowej technologii informatycznych, poleca mu wykonywać zadanie w inny sposób, bądź, co gorsza, zakazuje mu wykonywać dotychczasowych czynności a zleca co innego. Takie, niestety zagrożenia niesie ze sobą struktura funkcjonalna hierarchiczna.

-         struktura funkcjonalna pionowa; struktura ta jest o dziwo oparta na więziach służbowych, na więziach funkcjonalnych hierarchicznych pionowych, z tym że więzi te występują w ramach wykształconych pionów funkcjonalnych. Każdy pion jest wyróżniony ze względu na funkcje jakie pełni (np. marketing, finanse, zaopatrzenie, badania i rozwój i inne),ale jednocześnie jest oddzielna komórką organizacyjną, posiadającą wewnętrzną strukturę hierarchiczną; w związku z tym kierownik takiego pionu (komórki) pełni jednocześnie rolę przełożonego funkcjonalnego, doradcy (a więc mamy tą tak ważną rade kompetentną) i klasyczne role kierownicze. Wydawałoby się, że struktura taka jest idealna: posiada jedność kierowania, kompetentnych kierowników dysponujących fachową radą, hierarchiczną strukturę służbową. Jest tu jednak ukryta i wada: skoordynowanie działań kilku czy kilkunastu odrębnych wyspecjalizowanych pionów funkcjonalnych wymaga dużego wysiłku i osoby (osób) posiadających dobrą znajomość funkcjonowania całej organizacji.

-         struktura funkcjonalna ze wspomaganiem; struktura ta charakteryzuje się występowaniem doradców, ekspertów w poszczególnych dziedzinach na różnych szczeblach hierarchii. Każdy pracownik może niemal w każdej chwili zwrócić się po poradę w kwestii np. procesu produkcji, a ekspert uprawniony jest wyłącznie do udzielania rad a nie wydawania poleceń. W dobie rozwoju technologicznego taka struktura zapewnia sprawność organizacji, o ile nie zostanie ograniczona jedność kierownictwa i nie wykształcą się zautonomizowane piony funkcjonalne.

-         struktura sztabowa; jest to struktura kompromisowa pomiędzy strukturą liniowa i funkcjonalną; istnieje tu struktura oparta na służbowej więzi hierarchicznej, pomiędzy podwładnymi a kierownikami pełniącymi klasyczne funkcje oraz sztab doradczy, złożony z ekspertów i doradców, nie tworzący jednak oddzielnego pionu funkcjonalnego, doradzający całej linii hierarchicznej. Mimo, że podobnie jak w poprzedniej strukturze zagrożeniem jest możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowanie się z pionem kierowniczym, to struktura taka jest obecnie szeroko znana i stosowana w dużych przedsiębiorstwach, które nacisk kładą na jakość i nową technologię.

-         struktura techniczna; o ile w poprzednich przypadkach budowa struktur oparta była o więzi służbowe lub funkcjonalne, tutaj decydującego znaczenia nabierają więzi techniczne i informacyjne, podział pracy, zasilenia, środków oraz przepływ informacji. Podstawową rolą przełożonych nie są tu klasyczne role kierownicze, ale strategia i taktyka, przy zepchnięciu czynności operacyjnych na dalszy plan.

Struktury organizacyjne (1)

Zacznijmy od więzi organizacyjnych. Więzi organizacyjne to rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji, czyli relacje pomiędzy na przykład szefem a podwładnym czy działem zaopatrzenia a księgowością. Wyrażają się one przepływem informacji i zasileń miedzy częściami instytucji, czyli inaczej mówiąc kontaktami pomiędzy elementami organizacji, ilością rozmów, rozporządzeń, raportów. Z chwilą gdy więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne, co oznacza, że im te kontakty są częstsze, silniejsze, ważniejsze,  coraz bardziej potrzebne, tym wyraźniej można wskazać taką więź. Więzi te mogą być różnego rodzaju, więc w zależności od płaszczyzny na której powstają dzielimy je na:

-         więzi służbowe, czyli hierarchiczne; jak można się domyślać określają stosunki służbowe, czyli wynikające z uprawnień przypisanych do stanowiska –wskazują kto komu może wydawać polecenia, a kto je powinien wykonywać;

-         więzi funkcjonalne hierarchiczne; tu również z nazwy wynika, że więź taka określa stosunki łączące podwładnego z przełożonym funkcjonalnym, czyli takim, który posiada uprawnienia do wydawania poleceń wyłącznie w zakresie pełnionej przez siebie funkcji (na przykład kierownik działu zaopatrzenia, planowania); przełożony taki nie jest bezpośrednim przełożonym według hierarchii służbowej;

-         więzi funkcjonalne hierarchiczne pionowe; takie więzi można spotkać w organizacjach o funkcjonalnym podziale pracy, gdzie na przykład w wyodrębnionym dziale marketingu kierownik jest specjalistą w tej dziedzinie, ale jednocześnie szefem wyodrębnionej komórki organizacyjnej, gdzie pełni klasyczne funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, rekrutacja i motywacja pracowników)w stosunku do podległych mu pracowników działu;

-         więzi funkcjonalne wspomagania (albo ze wspomaganiem); są to również więzi dotyczące stosunków pracowników ze specjalistami w pewnych dziedzinach, jak w dwóch poprzednich przypadkach, ale w tej sytuacji nie mają oni uprawnień do dysponowania – mogą jedynie doradzać, sugerować pewne posunięcia, przedstawiać opinie; są to więzi ze wszelkiego typu doradcami, ekspertami itd.

-         więzi techniczne; są to więzi oparte na wymianie zasileń lub informacji, czyli dotyczące procesu wzajemnego przekazywania sobie składników procesu produkcyjnego, procesu pracy;

-         więzi informacyjne; ten rodzaj więzi wynika z jednostronnego lub wzajemnego obowiązku informowania stanach rzeczy i ich zmianach; jeżeli na przykład jesteśmy zobowiązani informować pracowników działu zaopatrzenia o każdej zmianie stanu zapasów – jest to więź informacyjna;

Teraz możemy już dokonać pierwszego podziału struktur organizacyjnych według kryterium więzi organizacyjnych. Można tu wyróżnić struktury hierarchiczne, które są typowe dla systemów kierowania i oparte są na służbowych więziach łączących przełożonych z podwładnymi oraz struktury szeregowe i równoległe, charakterystyczne dla procesów pracy, w których znaczenia nabierają przede wszystkim więzi informacyjne. W. Kieżun wskazuje tu na pewną prawidłowość dotyczącą sprawności działania tych dwóch ostatnich struktur. Zauważmy, że o ile w strukturze równoległej wystarczy sprawna praca tylko części elementów, o tyle w szeregowej brak sprawności 1 elementu nie pozwala sprawnie funkcjonować całości.

Role kierownicze (4)

a)     Przewidywanie

 

Następcy H. Fayola nie zmieniając znacząco zakresu merytorycznego, określili funkcję przewidywania mianem planowania i nazwa ta utrzymuje się do dzisiaj. Pod pojęciem planowania rozumiemy proces ustalania celów i odpowiednich działań by je osiągnąć; wybór misji, celów, polityki, strategii, programów, procedur ich osiągania, sposobu podejmowania decyzji. Sprawne planowanie, które w niektórych teoriach zarządzania zajmuje miejsce kluczowe (np. w zarządzaniu strategicznym), opiera się na planach działania. Warunki i cechy, niezbędne u zarządzającego dla ustalenia dobrego planu działania, Fayol określił następująco: umiejętność użycia ludzi, wielka ruchliwość, pewna odwaga cywilna, stosunkowo dłuższy czas pozostawania na stanowisku, dostateczne kompetencje w zakresie specjalności zawodowej przedsiębiorstwa, ogólne doświadczenie w interesach.[1]

 

b)     Organizowanie

 

Określenie organizowania oznacza proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów; ustalanie struktury ról w formalnie zorganizowanym przedsiębiorstwie. Klasycznie pod pojęciem tym w teorii zarządzania, rozumie się budowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i podział pracy. „Możemy wyróżnić pięć kluczowych zasad odnoszących się do procesu organizowania i do struktur organizacyjnych. Są to następujące zasady:

-   Menedżerowie dokonują takiego podziału pracy w organizacji, by wyznaczone do wykonania zadania w sposób jak najbardziej efektywny przyczyniały się do osiągnięcia celów organizacji.

-   Menedżerowie grupują podobne do siebie zadania w oddziałach według rozmaitych rodzajów struktur organizacyjnych, wyrażających relacje i funkcje.

-   Uprawnienia do wykonywania zadań lub grup zadań rozłożone są od góry do dołu organizacji wzdłuż więzi służbowej.

-   Władza lub kontrola nad działalnością i zasobami organizacji może być scentralizowana lub zdecentralizowana.

-   Większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na wspomagające i doradcze sztaby, tworząc w ten sposób użyteczne, chociaż często wzajemnie sprzeczne relacje z oddziałami (wydziałami) znajdującymi się w bezpośredniej więzi służbowej.”[2]

Jednocześnie od czasów pierwszych teorii zarządzania, narzucany jest model podziału pracy i specjalizacji, co ma prowadzić do zwiększenia wydajności pracy, a co za tym idzie i zysków. Wśród menedżerów również można zastosować podział pracy, gdzie za teoretykami eurozarządzania możemy wyróżnić: funkcjonalny podział pracy – czyli wyodrębnienie funkcji obiektywnie niezbędnych dla skutecznego kierowania przedsiębiorstwem, których wykonanie powierza się poszczególnym pracownikom lub wydziałom zespołu kierowniczego; hierarchiczny podział kompleksu prac – podział według realizacji funkcji i poziomów hierarchii kierowania, przypisanie ich odpowiednim kierownikom i nadanie im odpowiednich pełnomocnictw; podział technologiczny – czyli różnicowanie procesu kierowania na operacje w oparciu o zbieranie, przechowywanie i przekształcanie informacji przez określone kategorie pracowników; podział kwalifikacyjny – podział według funkcji kierowniczych i przypisanie ich pracownikom kierowniczym w zarządzaniu zgodnie z ich kwalifikacjami, stażem pracy i zdolnościami.[3]


[1] Por. tamże, str. 47

[2] Lester R. Bittel, „Krótki kurs zarządzania”, Warszawa 1994r., Wydawnictwo Naukowe PWN, str. 104

[3] Por. Anatol Szegda, Janusz Klisiński, Wilior Pałamarczuk, „Rola euromenedżera w zarządzaniu europejskim”, Częstochowa 2000r., Częstochowskie Wydawnictwo Naukowe przy Wyższej Szkole Zarządzania, str. 9

Role kierownicze (14)

I.                    Perspektywy roli zarządzającego w przyszłości

 „W zarządzaniu rośnie zapotrzebowanie na ludzi o przywódczych charakterach, którzy ukazują pracownikom sens wysiłku lub procesu zmian. W przywództwie opartym na charyzmie decydujące znaczenie ma oparcie tego przywództwa na idei-misji firmy czy organizacji, która trafiać będzie w społeczne zapotrzebowanie i reprezentowane przez podwładnych wartości. Przywództwo wymaga wytworzenia relacji emocjonalnej pomiędzy przywódcą a przewodzonymi.”[1] – pisze Regina Borowik w tekście „Rola menedżera przywódcy w środowisku wielokulturowym”, z kolei Stefan Tokarski i Grzegorz Drozdowski uzupełniają: „Menedżer przełomu wieków to osoba, która pełni role mediatora kulturowego i agenta zmian, ma zdolności do wieloaspektowej oceny sytuacji w kierowanym przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.”[2] Za Jeanem Brilmanem możemy wykazać w jakich kierunkach podąża ewolucja roli zarządzającego w ostatnio powstałych, współczesnych i aktualnie tworzonych oraz przyszłych teoriach zarządzania; są to: zespołowe podejmowanie decyzji, kontrolowanie stosunków wewnętrznych w organizacji, wzrost władzy poziomej i koordynacji, tworzenie wizji i utrwalanie systemów wartości, przewidywanie, planowanie, ustanawianie celów, wzmacnianie władzy i kompetencji współpracowników.

II.                  Wnioski

 Podsumowując, w oparciu o przedstawione wyżej informacje i teorie, należy zwrócić uwagę na trzy grupy ról menedżerów wyróżnione przez H.M. Mintzberga oraz klasyczne funkcje kierownicze. Wypełnianie wymienionych ról i funkcji to podstawowe i w zasadzie pełne zadanie menedżerów, zarówno na przestrzeni XX w. jak i współczesnych. Każdy zarządzający powinien podejmować przynajmniej część z wymienionych ról, stosownie do koncepcji zarządzania obowiązującej w jego organizacji. Role te nie są odgórnie wyznaczane np. na piśmie, ale podejmowane w zależności od sytuacji w przedsiębiorstwie i zadań wyznaczonych zarządzającemu; większość menedżerów wchodzi w te role nieświadomie i bez naukowego ich nazywania. Trzeba zauważyć, że w celu prawidłowego realizowania powyższych ról, konieczne jest posiadanie odpowiednich kompetencji, predyspozycji, cech i umiejętności, ale to już zagadnienie wymagające oddzielnego opracowania.


[1] Bohdan Godziszewski, Mirosław Haffer, Marek J. Stankiewicz red. nauk., „Przedsiębiorstwo na przełomie wieków”, Toruń 2001r., Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, str. 22

[2] tamże, str. 202

Role kierownicze (13)

I.                    Rola zarządzającego w moim miejscu pracy

 Pracuję w firmie działającej zgodnie z ostatnią omawianą koncepcją – outsourcingu. Panuje tu podwójna struktura hierarchiczna – każdy pracownik posiada przełożonych zarówno ze strony firmy delegującej zadania, jak i ze strony firmy przyjmującej zlecenia. Zajmuję stanowisko konsultanta telefonicznego ds. reklamacji – moim bezpośrednim przełożonym jest lider grupy, a jego zwierzchnikami odpowiednio supervisor ze strony jednej firmy i koordynator ze strony drugiej. Wyżej w hierarchii stoją odpowiednio specjaliści ds. reklamacji oraz specjaliści ds. administracyjnych, a następnie kierownicy odpowiednich działów. Jak widać struktura hierarchiczna jest bardzo rozbudowana i zachodzi podwójny pionowy podział władzy. Mój bezpośredni przełożony wypełnia niemal wszystkie klasyczne role zarządzającego; podejmuje aktywność w obszarach interpersonalnych, przebywając cały czas w pobliżu podwładnych, służąc pomocą, budując autorytet moralny, pełni funkcje pośrednika pomiędzy podwładnymi a wyższymi szczeblami władzy czy osobami z zewnątrz, zbiera, przetwarza i przekazuje informacje oraz wyjaśnia nieporozumienia i przydziela wybrane środki, jest łącznikiem pomiędzy poszczególnymi działami firmy. Przełożeni wyższego szczebla (supervisorzy i koordynatorzy) także pełnią klasyczne role menedżerskie, ale na tym poziomie następuje już specyfikacja tych ról; supervisorzy podejmują inicjatywę w celu usprawnienia procesów pracy na podstawie wyników wewnętrznej kontroli oraz decydują o delegowaniu uprawnień i podejmują działania w sytuacjach krytycznych oraz interweniują w przypadku zachodzących nieporozumień; koordynatorzy, jak sama nazwa stanowiska wskazuje, pełnią rolę koordynowania pracy i procesów w firmie, ich działanie obejmuje procesy administracyjne, zapewnianie współpracy poszczególnych działów firmy, kontrolowanie płynności procesów pracy i zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie informacji; rola koordynatorów wykazuje pewne podobieństwo do zadań stawianych przed mistrzem czy nadzorcą według klasycznych teorii zarządzania, a nawet wcześniej – pilnują pracowników i procesów pracy, nadzorują. Na kolejnym szczeblu władzy znajdują się specjaliści ds. reklamacji z jednej i ds. administracyjnych z drugiej strony; rolą tych pierwszych jest ustalanie procedur, podejmowanie inicjatywy w sprawach spornych, delegowanie uprawnień, zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie informacji; w tym przypadku role interpersonalne zostają ograniczone do minimum, kierownicy ci stykają się wyłącznie z bezpośrednio sobie podległymi menedżerami, w związku z tym również funkcja łącznika czy rzecznika zostaje zniesiona lub zminimalizowana; specjaliści ds. administracyjnych również w mniejszym stopniu podejmują role interpersonalne, natomiast wysoko rozwinięte i najczęściej wykazywane są role z grupy decyzyjnych; tworzą standardy i procedury wewnętrzne w firmie, delegują uprawnienia, tworzą system motywacyjny dla podwładnych, kontrolują system szkoleń i politykę kadrową, kontrolują przestrzeganie prawa pracy i innych zasad obowiązujących w firmie, podejmują decyzje natury administracyjnej i wydają szczegółowe zarządzenia mające na celu usprawnienie procesów pracy i wzrost efektywności pracowników.Działanie wszystkich wymienionych menedżerów wspierane jest przez aktywność innych działów, więc bez szeroko rozumianego wypełniania funkcji koordynowania zarządzanie w mojej firmie nie byłoby skuteczne. Role zarządzających oparte są po części na teorii systemowej zarządzania, ogromne znaczenie ma komunikacja wewnętrzna, jak i z otoczeniem firmy, jednak podkreślane przez powyższą teorie role interpersonalne pełnione są w praktyce niemal wyłącznie na najniższym szczeblu zarządzania (i to tez nie do końca sprawnie); fakt ten na pewno związany jest bezpośrednio ze stosunkiem łączącym dwie firmy – outsourcingiem; ujednolicenie pracy, procesów, funkcji, ról w dwóch działających od niedawna na jednej płaszczyźnie przedsiębiorstwach wymaga nakładu czasu i pracy; dlatego, wciąż obserwując zmiany zachodzące w modelu zarządzania moim zakładem pracy (a właściwie dwoma), czekam cierpliwie na rozwój sytuacji i pełniejsze scalenie norm, procesów, funkcji i ról w powiązanych ze sobą firmach. Z punktu widzenia pracownika oczekiwałabym w ewolucji modelu zarządzania w kierunku teorii behawioralnej i jej pochodnych; w mojej opinii (podwładnego) role menedżerów i założenia powyższej teorii są najkorzystniejsze dla pracowników; pozwalają poszerzyć punkt widzenia zarządzających  i zwrócić większą uwagę na podwładnych, jak i systematycznie realizować wewnętrzne potrzeby pracowników, zbieżne z celem organizacji. Chciałabym jeszcze, dla potwierdzenia mojej opinii przytoczyć opis roli bezpośredniego przełożonego w rozwoju pracowników (czego oczekiwałabym od mojej firmy). „Tworzą ją następujące funkcje:

1)       „Konsultanta” – który pomaga pracownikowi zidentyfikować związane z karierą zdolności i zainteresowania, określić i ocenić poszczególne warianty kariery.

2)       „Oceniającego” – ocenia krytyczne elementy pracy,  jej efekty i omawia ich wyniki.

3)       „Nauczyciela” – uczy związanych z pracą umiejętności, sugeruje zachowania sprzyjające polepszeniu działania, objaśnia cele organizacji, grupy roboczej.

4)       „Mentora” – wspiera pracownika, informując innych w i spoza organizacji o jego wynikach, służy przykładem udanych z punktu widzenia kariery zachowań.

5)       „Doradcy” – informuje o formalnych skutkach rozwoju w organizacji, sugeruje odpowiednie szkolenie.

6)       „Pośrednika” – pomaga pracownikowi określić przeszkody w zmianie bieżącej sytuacji i źródła umożliwiające tę zmianę, bierze udział we włączaniu pracownika w stosowny system edukacji i rozwoju zawodowego.”[1]


[1] Walkowiak Ryszard red., „Rola kierowników w kształtowaniu kapitału ludzkiego firmy w świetle badań”, Białystok 2000r., Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, str. 33

Role kierownicze (12)

            j. Organizacje wirtualne

 Pod pojęciem organizacji wirtualnej należy rozumieć włączenie wszystkich lub tylko niektórych ludzi z różnych organizacji do wspólnej gry na rynku; doraźna sieć niezależnych firm, w tym dostawców i odbiorców, połączonych za pomocą techniki informacyjnej, umożliwiającej im dzielenie się umiejętnościami i kosztami oraz wzajemne udostępnianie rynków, bez instrumentów organizacyjnych, takich jak wspólna centrala, schemat organizacyjny, struktura hierarchiczna albo integracja pionowa. K. Zimniewicz role zarządzającego określa następująco: „Pozycja hierarchiczna nie ma tutaj znaczenia, liczy się dobry pomysł oraz umiejętności związane z wykonywaniem klasycznych funkcji kierowniczych, jak tez niewątpliwie posiadanie pewnej charyzmy. Pojawia się tutaj mechanizm samoorganizacji, który stanowi płaszczyznę, jak też zresztą warunek konieczny funkcjonowania wirtualnej organizacji (synergia). Dlatego też w organizacji wirtualnej kierownikiem (moderatorem) się nie jest ale raczej się nim bywa. Wymaga to w  praktyce zarządzania wiele pokory od strony dotychczasowych kierowników znajdujących się zazwyczaj wysoko w tradycyjnej hierarchii organizacyjnej.”[1] Oznacza to w praktyce, że role zarządzającego pełni się czasowo, a wymagają one przede wszystkim sprawnego wypełniania funkcji kierowniczych; ograniczeniu ulegają natomiast role interpersonalne menedżera, ze względu na zmianę środków przekazywania informacji i komunikacji. 

            k. Outsourcing

 Określenie to, pochodzące z języka angielskiego, oznacza korzystanie ze źródeł zewnętrznych w toku realizacji celów organizacji. Polega na delegowaniu wydzielonych zakresów działalności (np. księgowość lub ochrona) na firmy zewnętrzne i czynieniu ich i w nich zatrudnionych odpowiedzialnymi za prawidłowe i sprawne realizowanie wyznaczonych zadań bądź celów organizacji. W omawianej koncepcji zarządzania rola menedżera jest pomniejszona, gdyż ogranicza się do kontrolowania współpracy z firma zewnętrzną; zarządzający wyznacza i deleguje zakres czynności, po czym wyłącznie kontroluje wydajność, koszta i efekty przedsiębiorstwa zewnętrznego. Pełni tu klasyczne role menedżerskie, ale w bardzo uszczuplonym zakresie, a podstawową wypełnianą funkcją jest kontrola.


[1] Kazimierz Zimniewicz, „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, Warszawa 2003, PWE, str. 112

Role keirownicze (11)

            f. Teoria sytuacyjna

 Zgodnie z kierunkiem sytuacyjnym teorii zarządzania technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach. Metoda ta bazuje na wszystkich wcześniej wymienionych koncepcjach i czerpie z nich w zależności od potrzeb; dla stosowania w praktyce powyższej teorii konieczna jest pełna znajomość teorii klasycznych, behawioralnych, systemowych i ilościowych i umiejętność logicznego dobrania najbardziej odpowiedniej z nich w zależności od sytuacji. W obrębie tej myśli rola menedżera obejmuje klasyczne jej składniki, ale poszerzona jest o obowiązek wyboru stosownej metody w każdym momencie procesu zarządzania – czy to w kwestii motywowania pracowników, usprawnienia dystrybucji, czy też zwiększenia wydajności i innych.

g. Reengineering

 Koncepcja ta zakłada fundamentalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość). Oznacza nagłą zmianę struktury przedsiębiorstwa, przebiegu procesów w nim zachodzących, zadań do wykonania i pełnionych ról. Zrozumiałą w związku z tym jest zmiana roli zarządzającego. „Następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników. Kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddziaływać na ich nastawienie i przekonania oraz wspierać je. W swej koncepcji  Hammer i Champy przewidują inną rolę przełożonego – powinien przeobrazić się w trenera. Zespół prosi o radę, a on pomaga rozwiązać problem. Nie bierze udziału w grze, jest jednak zawsze blisko pracowników, aby (w miarę potrzeby) udzielić im wsparcia. Traci na znaczeniu rola przełożonego jako nadzorcy, a zyskuje rola polegająca na stwarzaniu odpowiednich warunków.”[1] – oznacza to, że rolą zarządzającego (podobnie jak wg Maslowa) jest umożliwianie pracownikom realizacji własnych celów oraz pomoc i oddziaływanie interpersonalne. Teoria ta czerpie z teorii behawioralnej, ale modyfikuje jej założenia w kierunku własnych potrzeb; jest to również teoria „specjalizacyjna”, gdyż nie może być stosowana na bieżąco w każdym dowolnym przedsiębiorstwie.

            h. TQM (Total Quality Managment)

 Skrót ten z języka angielskiego oznacza kompleksowe zarządzanie jakością; określa koncepcję polegająca na nastawieniu kultury organizacji na zadowolenie klientów przez zastosowanie zintegrowanego systemu narzędzi metod i szkolenia; wiąże się z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wysokiej jakości wyrobów i usług. „Cechą podstawowa tego zbioru metod jest to, że nie są one utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom wnoszonym przez przedsiębiorstwa, wymyślające nowe rozwiązania, które następnie rozprzestrzeniają się na różne procesy.”[2] W koncepcji TQM duży nacisk położony jest na kontrolę i w związku z tym główną rolą menedżera jest zgodne z warunkami wypełnianie funkcji kontroli. Inne klasycznie uznane role zarządzającego też mają znaczenie, ale kontrola w pełnym jej zakresie (czyli zarówno prezencyjna, bieżąca i ex post) oraz zależne od sytuacji, czasami ilościowe opracowywanie metod poprawy jakości to główne zadania stawiane przed menedżerami. Na koncepcje tą pewien wpływ miały teorie sytuacyjne i ilościowe; ilościowo można opracowywać wskaźniki jakości produkcji i pracy, a w zależności od sytuacji wybiera się odpowiednią metodę ich podwyższania.

a)                       Lean managment

 Określenie lean managment, również z języka angielskiego, oznacza „wyszczuplone” zarządzanie; polega ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji (ludzi, czasu, powierzchni, nakładów inwestycyjnych itp.). Za K. Zimniewiczem możemy powtórzyć, jakie są role zarządzającego w lean managment: „Traci sens autokratyczny styl kierowania, gdyż wiele kompetencji i odpowiedzialności przenosi się na niższe szczeble, a więc należy porzucić myślenie hierarchiczne na rzecz myślenia o współpracy z grupą, przy czym kierownik powinien realizować się w nowej roli – trenera. Największy nacisk należy położyć na szukanie dialogu ze współpracownikami, na ich motywowanie, przekonanie do nowej koncepcji i szkolenie. Niektórzy kierownicy, oprócz szkolenia i dalszego kształcenia pracowników, żądali od nich odpowiedniego „przestawienia się” na lean managment. Inna grupa przełożonych do swych podstawowych zadań zaliczyła reorganizację struktur przedsiębiorstwa, a jeszcze inna – delegowanie zadań i odpowiedzialności.”[3] Tak więc i w tej koncepcji możemy odnaleźć wpływy teorii behawioralnej, gdzie główne role menedżera pozostają w grupie interpersonalnych.


[1] Kazimierz Zimniewicz, „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, Warszawa 2003, PWE, str. 24

[2] Jean Brilman, „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”, Warszawa 2002, PWE, str. 226

[3] Kazimierz Zimniewicz, „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, Warszawa 2003, PWE, str.70-74

 
1 , 2