| < Wrzesień 2004 > |
Pn Wt Śr Cz Pt So N
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30      
Zakładki:
środa, 29 września 2004
Logistyka - wykład (1)

Rodzaje działalności gospodarczej:

  1. spółki osobowe:

- osoba fizyczna (zgodę na ten rodzaj działalności gospodarczej wydaje gmina, poprzez wpis do ewidencji działalności gospodarczej),

- firma  rodzinna (rodzaj jednoosobowej działalności gospodarczej),

- spółka jawna – cywilna (wymagany wpis do KRS, najlepiej, żeby były równe udziały, musi być komplementarna, podział obowiązków),

- spółka rodzinna (brak dokapitalizowania),

- spółka komandytowa (komandytariusz – odpowiada do wysokości wkładu, komplementariusz – odpowiada całym swoim majątkiem, wkład udziałów to suma komandytowa),

  1. spółki kapitałowe:

- sp. z o.o. – właściciel zbiorowy, zgromadzenie wspólników, im podlega zarząd, nad którym czuwa rada nadzorcza;

- s.a. – prezes jest reprezentantem.
17:45, studiowanie , Logistyka
Link Dodaj komentarz »
poniedziałek, 27 września 2004
Marketing - wykład (1)

4.        Wymiar koncepcyjny (potrzeby klienta), decyzyjny (miejsce marketingu w organizacji)  i narzędziowy (instrumenty marketingowe - 4P)  marketingu. 

5.        Fazy ewolucji orientacji przedsiębiorstw:

- produkcyjna (produkt, produkcja),

- sprzedażowa (reklama, handlowcy, sprzedaż stworzonego produktu),

- marketingowa (potrzeby),

- rynkowa.

6.        Etyka i odpowiedzialność społeczna.

Pytania:

1.        Wyjaśnij na czym polega koncepcja marketingowa.

2.        Jakie są niezbędne warunki do zaistnienia marketingu?

3.        Na czym polega wymiar koncepcyjny, decyzyjny i narzędziowy marketingu?

4.        Scharakteryzuj genezę koncepcji marketingowych.

18:43, studiowanie , Marketing
Link Dodaj komentarz »
Marketing - wykład (1)

1.        Pojęcie marketingu. Geneza koncepcji marketingowej.

1.        Pojęcie marketingu.

Potrzeby -> identyfikacja (badania rynku) -> zaspokajanie (produkt, cena, dystrybucja, promocja) Marketing – potrzeby, które zaspokajamy tworząc strategię marketingową, oferując mu korzyści. Marketing polega na identyfikowaniu i kształtowaniu potrzeb odbiorców, określaniu, które z nich organizacja może najlepiej zaspokoić, zaprojektowaniu odpowiednich produktów oraz mobilizowaniu każdego z członków organizacji, aby działał na rzecz zaspokojenia tych potrzeb. Marketing jest procesem planowania i wdrażania koncepcji, obejmującej wycenę, promocje i dystrybucję idei, dóbr lub usług, w celu stworzenia transakcji wymiany, które zaspokajają cele indywidualne oraz organizacyjne.

 

2.        Warunki zaistnienia marketingu:

- co najmniej dwie strony o niezaspokojonych potrzebach,

- możliwość i zamiar zaspokojenia tych potrzeb,

- przedmiot wymiany,

- komunikacja stron.

 

3.        Identyfikacja i zaspokajanie potrzeb klienta.

4P

PRODUCT

PRICE

PLACE

PROMOTION

18:38, studiowanie , Marketing
Link Dodaj komentarz »
Marketing - wykład (1)

Białoń (red.), „Podstawy marketingu”, WSM SIG, Warszawa 2002r.; Kotler, „Marketing. Analizowanie, planowanie, wdrażanie, kontrola.” Gebethner i spółka; Przybyłowski, Hartley, Kerin, Rudelius,”Marketing”, Dom Wydawniczy ABC, 2000r.

 

1.        Pojecie marketingu, geneza koncepcji marketingowej.

2.        Marketing strategiczny, planowanie marketingowe.

3.        Analiza otoczenia marketingowego.

4.        Analiza rynku konsumenta i zachowania nabywcy.

5.        Analiza rynku instytucjonalnego i zachowania nabywcy.

6.        Badania marketingowe.

7.        Segmentacja rynku, wybór rynku docelowego, pozycjonowanie.

MARKETING MIX

1.        PRODUKT

rozwój nowych produktów

zarządzanie produktem

2.        CENA

kształtowanie cen

3.        DYSTRYBUCJA

wybór kanałów marketingowych

4.        PROMOCJA

proces komunikacji marketingowej

elementy promocji

18:28, studiowanie , Marketing
Link Dodaj komentarz »
sobota, 11 września 2004
Struktury organizacyjne (5)

Poza wymienionymi podziałami powinniśmy jeszcze umieć określić czym jest organizacja rzeczywista. Omawiane wcześniej struktury organizacyjne oparte są na formalnych, służbowych, określonych więzach i układach, natomiast wszyscy wiemy, że poza hierarchią służbową, elementy organizacji często łączą więzi nieformalne. Tak więc poza organizacją formalną, którą są ujęte w systemie znaków graficznych lub innych, cele instytucji i najważniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych (czyli po prostu hierarchia służbowa, oparta na regulaminach czy schematach organizacyjnych), możemy wyróżnić organizację nieformalną, czyli wszelkie stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji formalnej (są to kontakty i więzi niezgodne ze służbową strukturą hierarchiczną organizacji, związane jednak z jej celami i zadaniami wykonywanymi przez poszczególnych jej członków). Bielski wyróżnia jeszcze tzw. organizację niesformalizowaną, czyli „cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacja formalną (margines swobody działania uczestników instytucji)”. Wszystkie te trzy elementy składają się na strukturę rzeczywistą, czyli faktyczną budowę i układ organizacji istniejącą w rzeczywistości. Czymś przeciwnym jest organizacja nierzeczywista, czyli ujęta w formie znaków graficznych lub innych, ale nie funkcjonująca naprawdę, inaczej mówiąc w ten sposób określa się tzw. martwe przepisy, nie wprowadzone w życie, pozostające wyłącznie na papierze. Poza wymienionymi rodzajami organizacji można jeszcze wyróżnić tzw. organizację pozaformalną, która opiera się na wszelkich powiązaniach między pracownikami lub grupami pracowników (niezawodowe). Jest to struktura tzw. grup nieformalnych, tworzących się na zasadzie wspólnych zainteresowań (wędkarze, brydżyści, sportowcy itp.), wspólnej historii (kombatanci, byli członkowie nie istniejących już partii, studenci tej samej uczelni itp.), wspólnego miejsca zamieszkania w przeszłości lub obecnie i wielu innych przesłanek. Struktura taka nakłada się na istniejąca już organizacje formalna lub może być jej źródłem poprzez przejście procesu formalizacji. Proces formalizacji jest to droga którą trzeba przejść aby utworzyć strukturę formalną (od podstaw lub z przekształcenia struktury pozaformalnej). Proces ten przebiega w dwóch etapach, z których pierwszy jest konieczny a drugi wymagany tylko w niektórych sytuacjach. Etap pierwszy polega na wyodrębnieniu instytucji z otoczenia, zalegalizowaniu tego wyodrębnienia i ustaleniu tzw. organizacji podstawowej, a więc opracowaniu statutu, schematu organizacyjnego i regulaminu. Etap drugi polega na określeniu szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach, czyli wewnętrznych procedur firmy. Proces ten może być długi i zaawansowany, a im jego skutki są obszerniejsze tym większy jest stopień sformalizowania organizacji. Stopniem formalizacji nazywamy liczbę formalnych (zebranych w formie graficznej, ustalonych i zapisanych) przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności i repertuar sankcji (zagrożeń) wynikających z ich niedopełnienia. Właściwy stopień formalizacji organizacji ma duże znaczenie. Nadmierna formalizacja (tzw. przeformalizowanie) niesie ze sobą zagrożenia, właściwe np. dla instytucji silnie zbiurokratyzowanych, zwane mitręgą biurokratyczną; w sytuacji dużej ilości skomplikowanych przepisów urzędnik poświęca wiele czasu na odnalezienie właściwej procedury i uregulowań dla załatwienia jednej prostej sprawy co obniża sprawność całej organizacji. Niewystarczająca formalizacja (czyli niesformalizowanie), również niesie zagrożenia – w tej sytuacji odwrotne; urzędnik może całkowicie uchylić się tu od załatwienia pewnych spraw z powodu braku wewnętrznych regulacji dotyczących określonej kwestii.

            Podsumowując, według współczesnych poglądów, aby organizacja działała sprawnie, konieczne jest stworzenie płaskiej struktury zespołowej, dywizjonalnej lub organicznej (w zależności od obszaru działalności i potrzeb) o dużej rozpiętości kierowania, sformalizowanej w odpowiednim stopniu.

Struktury organizacyjne (4)

Znamy już trzy podziały struktur organizacyjnych, teraz przejdziemy do ostatniego, w którym struktury te dzieli się pod względem rozpiętości kierowania. Kierowanie, jak wiemy jest to pełnienie funkcji kierowniczych w stosunku do podmiotów podległych. Jedna z podstawowych cech kierowania jest jego zasięg. Zasięgiem kierowania nazywamy liczbę wszystkich pracowników podległych kierownikowi bezpośrednio i pośrednio, czyli jeśli mówimy na przykład o właścicielu firmy czy dyrektorze generalnym, mamy na myśli wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie, wszystkich kierowników wszystkich szczebli i ich podwładnych, czyli wykonawców. Drugą cecha kierowania, którą ładnie obrazuje ten rysunek jest rozpiętość kierowania, czyli liczba pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi, pracowników, z którymi łącza go bezpośrednie kontakty służbowe. Tu przykładem może być taka komórka organizacyjna jak niewielki dział kadr w jakiejś firmie, gdzie rozpiętość kierowania głównego kadrowego, czyli szefa działu, obejmuje wszystkich pracowników tego działu, gdyż utrzymuje z nimi stałe, bezpośrednie, służbowe kontakty. W tym przypadku rozpiętość kierowania jest równocześnie zasięgiem kierowania. Pod względem rozpiętości kierowania struktury organizacyjne dzielimy na smukłe i płaskie. Struktury smukłe charakteryzują się małą rozpiętością kierowania, co oznacza, ze jednemu przełożonemu podlega niewielka liczna podwładnych, z czego wynika możliwość ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, gdyż kierownik jest przełożonym ograniczonej liczby osób, co pozwala mu poświęcać więcej czasu na koordynacje i nadzór ich czynności, na częstsze kontakty z nimi. Struktura płaska z kolei posiada dużą rozpiętość kierowania, czyli jednemu kierownikowi podlega znacznie większa liczba podwładnych niż w przypadku struktury smukłej. Obecnie struktura smukła jest uważana za niesprawną, gdyż jej wady znacznie przewyższają zalety. Główną wadą tej struktury jest łatwość powstawania tzw. „szumów informacyjnych”, czyli zakłócania i zniekształcania informacji pierwotnej (czy to odgórnej dyrektywy, czy oddolnego raportu), z powodu dużej liczby szczebli, która informacja ta musi przebyć od nadawcy do adresata; na każdym szczeblu może zostać zniekształcona lub wzbogacona o wyjaśnienie czy ponaglenia; przypomina to trochę dziecięca zabawę w „głuchy telefon”. Również w strukturze płaskiej występują „szumy informacyjne”, jednak w tym przypadku, ze względu na mniejszą ilość szczebli, skala tego zjawiska na pewno jest ograniczona. Pewna radą na uniknięcie tych zakłóceń jest stosowanie redundancji, czyli powtarzania przekazywanych informacji, w formie ponagleń, wyjaśnień, przypomnień; działanie takie wymaga jednak większego nakładu czasu. Nawet po zastosowaniu redundancji, ilość informacji użytecznych przekazywanych w strukturze organizacyjnej płaskiej przewyższa zdecydowanie ilość takich informacji przekazywanych w strukturze smukłej. Struktura smukła wymaga również zwiększonych czynności koordynacyjnych, ze względu na dużą liczbę szczebli i wąsko wyspecjalizowanych komórek organizacyjnych, co oznacza, że zgranie działalności wszystkich działów w tak zbudowanej firmie wymaga dużego nakładu pracy ze strony koordynujących. W strukturze płaskiej działania takie są ograniczone, z powodu stosunkowo niewielkiej liczby wyspecjalizowanych komórek. Stefan Kwiatkowski wskazuje też inną wadę struktur smukłych: jeżeli na szczeblach wyższych stosowany jest dyrektywny (czyli autokratyczny) styl kierowania, istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że styl ten zdominuje wszystkie szczeble kierowania w strukturze. Rozważając możliwość zastosowania w strukturze organizacyjnej któregoś z dwóch stylów kierowania (dyrektywnego – czyli autokratycznego, opartego na szczegółowych dyrektywach i ostrych sankcjach i integratywnego – czyli demokratycznego, z mniejszą ilością  dyrektyw i łagodniejszymi sankcjami), możemy zauważyć, że w strukturze smukłej, o ile naczelny kierownik zastosuje styl pierwszy, istnieją niewielkie szanse, że kierownicy niższych szczebli będą kierować integratywnie, nie przekładając wymagań im stawianych na niższe szczeble. W strukturze płaskiej istnieją większe szanse, że kierownik każdego szczebla może samodzielnie, bez odgórnej presji, wybrać demokratyczny styl kierowania. Kolejną różnicą pomiędzy tymi dwoma rodzajami struktur zajmował się Stanisław Kowalewski. Badał on możliwość wprowadzenia z oddolnej inicjatywy innowacji wymagających aprobaty kierownika najwyższego szczebla. Załóżmy, że szeregowy pracownik występuje z jakimś pomysłem do swojego bezpośredniego przełożonego; ten może tę propozycje przyjąć i przekazać dalej lub odłożyć ad acta nie podzielając opinii pracownika; identyczne działania mogą mieć miejsce na każdym z wyższych szczebli organizacji. Z tej obserwacji bezpośrednio wynika wniosek, że im mniej istnieje szczebli organizacyjnych, czyli im większa rozpiętość kierowania, tym łatwiej jest przekazać i wprowadzić oddolne innowacje w organizacji; oznacza to, że na tym polu znów struktura smukła ustępuje miejsca strukturze płaskiej. Stanisław Kowalewski opracował matematyczny wzór określający procentową możliwość wprowadzenia innowacji w zależności od ilości szczebli organizacyjnych w strukturze, który wygląda w następujący sposób: P=100*1/2n, gdzie n to liczba szczebli. W podobny sposób, o czym pisze Peter Drucker, w strukturach o dużej ilości szczebli ograniczone są możliwości awansu; w strukturze smukłej posiadającej np. 8 szczebli hierarchii awans na główny szczebel może trwać nawet 40 lat!, podczas gdy w  strukturze płaskiej posiadającej np. dwa, trzy szczeble proces ten może trwać nawet cztery razy krócej. Kolejną wada struktury smukłej jest tzw. duża wrażliwość na uszkodzenie; oznacza to, że jakiekolwiek zahamowanie pracy najmniejszej nawet komórki organizacyjnej utrudnia bądź wręcz uniemożliwia prace innych komórek i całej organizacji; sytuacje takie nie mają miejsca w strukturach płaskich. Ostatnią różnicą pomiędzy strukturami smukłymi a płaskimi jest częstotliwość reorganizacji, a co za tym idzie wysokość kosztów utrzymania; w tych pierwszych każda innowacja technologiczna wprowadzana do wąsko wyspecjalizowanych drobnych komórek organizacyjnych wymaga dużych nakładów pracy i kosztów (przez np. konieczność przeprowadzania wielu oddzielnych szkoleń dla każdej komórki organizacyjnej) co nie ma miejsca w strukturach płaskich, gdzie zmiana wprowadzana do stosunkowo dużego działu automatycznie redukuje nakłady pracy i koszty jej wprowadzenia. W związku ze wszystkimi omówionymi cechami istnieje tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych. Jest to możliwe dzięki ciągłemu postępowi technologicznemu i rozwojowi komunikacji, co umożliwia stały kontakt pomiędzy pracownikami, szczeblami kierowniczymi i doradcami.

Struktury organizacyjne (3)

Jak wynika z charakterystyki poszczególnych klasycznych typów struktur, coraz większy nacisk kładziony jest na uwzględnianie nowych procesów, które są wymuszane postępem technologicznym, integracją, kooperacja wewnętrzną, międzynarodową czy nawet globalną. Stąd pochodzi zapotrzebowanie na reinterpretację klasycznych struktur i tworzenie organizacji szybko wdrażających nowinki wynikające z nowych rozwiązań technologicznych, elastycznie, szybko i sprawnie dostosowujących się do ciągle zmieniających się potrzeb społecznych. Zgodnie z nowoczesnym podziałem struktur organizacyjnych są to:

-         struktura macierzowa, która oparta jako struktura funkcjonalno techniczna oparta jest na dwóch kryteriach; służbowe więzi pionowe to struktura funkcjonalna hierarchiczna, a jednocześnie wszystkie podstawowe komórki organizacyjne powiązane są ze sobą poziomo więzią techniczną. Sprawny przepływ zasileń i informacji w połączeniu z kompetencjami pionów funkcjonalnych pozwala strukturze skutecznie działać i rozwijać się we współczesnym otoczeniu; jednak jak można zauważyć czynnikiem dezorganizującym tę strukturę jest brak jedności decyzji i konieczność koordynowania zarówno wszystkich pionów funkcjonalnych jak i poziomego przepływu informacji i środków.

-         struktura zespołowa; układ ten polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych; po określeniu zadania przełożony wyznacza kierownika zespołu, który dobiera sobie współpracowników i tworzy wewnętrzną strukturę grupy zadaniowej w celu sprawnego wykonania powierzonego zadania; po jego wykonaniu, członkowie zespołu powracają do swoich normalnych zajęć, które zawiesili na czas pracy w zespole zadaniowym. Do kolejnego zadania, w późniejszym, bądź nawet tym samym czasie, przełożony może wyznaczyć wybranego innego pracownika jako kierownika grupy zadaniowej.

-         struktura dywizjonalna; charakteryzuje się wyodrębnieniem (według kryterium najczęściej geograficznego, grupy wyrobów lub grupy odbiorców) jednostek strategicznych (divisions)  kierowanych przez samodzielnego dyrektora. Centrala w tym przypadku pełni kluczowe funkcje dotyczące całości przedsiębiorstwa (takie jak: marketing, finanse, zaopatrzenie, polityka personalna, inwestycje, badania i rozwój), co zapewnia jednolitość działań całej organizacji, natomiast każda jednostka strategiczna posiada dużą swobodę co do strategii rynkowej. Struktura dywizjonalna jest obecnie szeroko stosowana w dużych przedsiębiorstwach o zasięgu krajowym, międzynarodowym czy globalnym.

-         struktura organiczna to szczególny przypadek struktury zespołowej. Różnica polega na tym, że zespoły zadaniowe tworzone są z pracowników nie wykonujących na co dzień innych działań, a znajdujących się w stanie oczekiwania (tak jak organizm w stanie wyższej konieczności mobilizuje siły pozostające do tej pory w spoczynku).

-         poza wymienionymi strukturami istnieją jeszcze w niektórych organizacjach komitety lub rady; gdzie odrębne komórki składające się z członów organizacji znajdujących się na różnych szczeblach hierarchii, konsultują się ze sobą co jakiś czas w celu lepszej integracji organizacji i demokratyzacji w podejmowaniu decyzji. Zaliczymy tu rady produkcyjne, szkoleniowe itp.

Struktury organizacyjne (2)

Kolejnym podziałem struktur organizacyjnych jest ich podział klasyczny. Wyróżniamy:

-         strukturę liniową; która charakteryzuje się tym, że na wszystkich jej szczeblach występują więzi służbowe, ewentualnie wsparte funkcjonalnymi więziami wspomagania, które jednak zawsze pokrywają się z linią więzi hierarchicznej. Ze względu na ściśle określone więzi służbowe w strukturze tej polecenia przychodzą tylko od jednej osoby, co nazywamy jednością kierowania; z tej samej przyczyny wynika tu indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność i szybkość podejmowania decyzji; w większości przypadków w takiej strukturze istnieją też duże możliwości wykazania się inicjatywą. Zagrożeniami dla sprawności działania takiej struktury jest brak kompetentnej rady -  w dzisiejszych czasach rozwoju technologicznego bez porad specjalistów i ciągłego podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji organizacja byłaby skazana na niepowodzenie. Jednocześnie przy ścisłym utrzymywaniu wyłącznie więzi służbowych, bardzo formalnych istnieje tu możliwość zablokowania oddolnej inicjatywy pracowników niższego szczebla.

-         strukturę funkcjonalną hierarchiczną; w tej sytuacji występuje hierarchiczne podporządkowanie kierownikom funkcjonalnym, czyli wyspecjalizowanym w  pewnej dziedzinie, co od razu pozwala zauważyć, że inaczej niż w strukturze liniowej, występuje tu możliwość uzyskania kompetentnej rady od wysoko wyspecjalizowanego eksperta, który jednocześnie może wydawać podwładnym polecenia w materii, w której jest specjalistą; fakt ten jednak zaburza tak ważną jedność rozkazodawstwa i powoduje trudności w koordynacji czynności kierowniczych. Wyobraźmy sobie, że pracownik wykonuje swoje zadanie, zlecone przez bezpośredniego przełożonego (zgodnie ze służbową hierarchią), a nadzorujący jego pracę ekspert z zakresu np. nowej technologii informatycznych, poleca mu wykonywać zadanie w inny sposób, bądź, co gorsza, zakazuje mu wykonywać dotychczasowych czynności a zleca co innego. Takie, niestety zagrożenia niesie ze sobą struktura funkcjonalna hierarchiczna.

-         struktura funkcjonalna pionowa; struktura ta jest o dziwo oparta na więziach służbowych, na więziach funkcjonalnych hierarchicznych pionowych, z tym że więzi te występują w ramach wykształconych pionów funkcjonalnych. Każdy pion jest wyróżniony ze względu na funkcje jakie pełni (np. marketing, finanse, zaopatrzenie, badania i rozwój i inne),ale jednocześnie jest oddzielna komórką organizacyjną, posiadającą wewnętrzną strukturę hierarchiczną; w związku z tym kierownik takiego pionu (komórki) pełni jednocześnie rolę przełożonego funkcjonalnego, doradcy (a więc mamy tą tak ważną rade kompetentną) i klasyczne role kierownicze. Wydawałoby się, że struktura taka jest idealna: posiada jedność kierowania, kompetentnych kierowników dysponujących fachową radą, hierarchiczną strukturę służbową. Jest tu jednak ukryta i wada: skoordynowanie działań kilku czy kilkunastu odrębnych wyspecjalizowanych pionów funkcjonalnych wymaga dużego wysiłku i osoby (osób) posiadających dobrą znajomość funkcjonowania całej organizacji.

-         struktura funkcjonalna ze wspomaganiem; struktura ta charakteryzuje się występowaniem doradców, ekspertów w poszczególnych dziedzinach na różnych szczeblach hierarchii. Każdy pracownik może niemal w każdej chwili zwrócić się po poradę w kwestii np. procesu produkcji, a ekspert uprawniony jest wyłącznie do udzielania rad a nie wydawania poleceń. W dobie rozwoju technologicznego taka struktura zapewnia sprawność organizacji, o ile nie zostanie ograniczona jedność kierownictwa i nie wykształcą się zautonomizowane piony funkcjonalne.

-         struktura sztabowa; jest to struktura kompromisowa pomiędzy strukturą liniowa i funkcjonalną; istnieje tu struktura oparta na służbowej więzi hierarchicznej, pomiędzy podwładnymi a kierownikami pełniącymi klasyczne funkcje oraz sztab doradczy, złożony z ekspertów i doradców, nie tworzący jednak oddzielnego pionu funkcjonalnego, doradzający całej linii hierarchicznej. Mimo, że podobnie jak w poprzedniej strukturze zagrożeniem jest możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowanie się z pionem kierowniczym, to struktura taka jest obecnie szeroko znana i stosowana w dużych przedsiębiorstwach, które nacisk kładą na jakość i nową technologię.

-         struktura techniczna; o ile w poprzednich przypadkach budowa struktur oparta była o więzi służbowe lub funkcjonalne, tutaj decydującego znaczenia nabierają więzi techniczne i informacyjne, podział pracy, zasilenia, środków oraz przepływ informacji. Podstawową rolą przełożonych nie są tu klasyczne role kierownicze, ale strategia i taktyka, przy zepchnięciu czynności operacyjnych na dalszy plan.

Struktury organizacyjne (1)

Zacznijmy od więzi organizacyjnych. Więzi organizacyjne to rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji, czyli relacje pomiędzy na przykład szefem a podwładnym czy działem zaopatrzenia a księgowością. Wyrażają się one przepływem informacji i zasileń miedzy częściami instytucji, czyli inaczej mówiąc kontaktami pomiędzy elementami organizacji, ilością rozmów, rozporządzeń, raportów. Z chwilą gdy więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne, co oznacza, że im te kontakty są częstsze, silniejsze, ważniejsze,  coraz bardziej potrzebne, tym wyraźniej można wskazać taką więź. Więzi te mogą być różnego rodzaju, więc w zależności od płaszczyzny na której powstają dzielimy je na:

-         więzi służbowe, czyli hierarchiczne; jak można się domyślać określają stosunki służbowe, czyli wynikające z uprawnień przypisanych do stanowiska –wskazują kto komu może wydawać polecenia, a kto je powinien wykonywać;

-         więzi funkcjonalne hierarchiczne; tu również z nazwy wynika, że więź taka określa stosunki łączące podwładnego z przełożonym funkcjonalnym, czyli takim, który posiada uprawnienia do wydawania poleceń wyłącznie w zakresie pełnionej przez siebie funkcji (na przykład kierownik działu zaopatrzenia, planowania); przełożony taki nie jest bezpośrednim przełożonym według hierarchii służbowej;

-         więzi funkcjonalne hierarchiczne pionowe; takie więzi można spotkać w organizacjach o funkcjonalnym podziale pracy, gdzie na przykład w wyodrębnionym dziale marketingu kierownik jest specjalistą w tej dziedzinie, ale jednocześnie szefem wyodrębnionej komórki organizacyjnej, gdzie pełni klasyczne funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, rekrutacja i motywacja pracowników)w stosunku do podległych mu pracowników działu;

-         więzi funkcjonalne wspomagania (albo ze wspomaganiem); są to również więzi dotyczące stosunków pracowników ze specjalistami w pewnych dziedzinach, jak w dwóch poprzednich przypadkach, ale w tej sytuacji nie mają oni uprawnień do dysponowania – mogą jedynie doradzać, sugerować pewne posunięcia, przedstawiać opinie; są to więzi ze wszelkiego typu doradcami, ekspertami itd.

-         więzi techniczne; są to więzi oparte na wymianie zasileń lub informacji, czyli dotyczące procesu wzajemnego przekazywania sobie składników procesu produkcyjnego, procesu pracy;

-         więzi informacyjne; ten rodzaj więzi wynika z jednostronnego lub wzajemnego obowiązku informowania stanach rzeczy i ich zmianach; jeżeli na przykład jesteśmy zobowiązani informować pracowników działu zaopatrzenia o każdej zmianie stanu zapasów – jest to więź informacyjna;

Teraz możemy już dokonać pierwszego podziału struktur organizacyjnych według kryterium więzi organizacyjnych. Można tu wyróżnić struktury hierarchiczne, które są typowe dla systemów kierowania i oparte są na służbowych więziach łączących przełożonych z podwładnymi oraz struktury szeregowe i równoległe, charakterystyczne dla procesów pracy, w których znaczenia nabierają przede wszystkim więzi informacyjne. W. Kieżun wskazuje tu na pewną prawidłowość dotyczącą sprawności działania tych dwóch ostatnich struktur. Zauważmy, że o ile w strukturze równoległej wystarczy sprawna praca tylko części elementów, o tyle w szeregowej brak sprawności 1 elementu nie pozwala sprawnie funkcjonować całości.

Nadużywanie pozycji dominującej na przykładzie Canal+ Cyfrowy Sp. z o.o. w świetle prawa ochrony konkurencji i konsumenta (20)

W odpowiedzi na zarzuty i wszczęcie postępowań przedstawiciele spółki złożyli propozycję zawarcia ugody, jednakże UOKiK nie wyraził na to zgody. W toku dalej prowadzonych negocjacji spółka zgodziła się zastosować do prawie wszystkich uwag UOKiK i wprowadziła istotne zmiany – zarówno od strony formalnej (nowa wersja Regulaminu), jak i organizacyjnej. Nowy Regulamin Umowy o Abonament (obowiązywać będzie od 1.01.2003) zawiera wiele istotnych zmian, diametralnie poprawiających pozycję klientów spółki. Są to między innymi: rezygnacja z Formularza Zwrotu Sprzętu; rezygnacja z zasady kolejnych umów na czas określony, obecnie po okresie minimalnym umowa przedłużać się będzie na czas nieokreślony z możliwością rozwiązania za 3-miesięcznym wyprzedzeniem; rezygnacja z zabezpieczenia w formie weksla in blanco; skrócenie do 30 dni terminu na zwrot abonentowi należności. Niestety, spółka nie wyraziła zgody na usunięcie zapisu, iż „zmiana programowa nie stanowi zmiany umowy”. W praktyce oznacza to, iż Cyfra+ może dowolnie kształtować zawartość programową poszczególnych pakietów, nie dając możliwości abonentowi na rozwiązanie umowy w sytuacji, gdy na skutek wprowadzonej zmiany (rezygnacja z określonego programu, zastąpienie go innym) umowa traci dla niego sens. Według UOKiK jest to przykład ograniczenia uprawnień konsumenta. W wyniku wprowadzonych zmian UOKiK postanowił zwrócić się do sądu o zawieszenie postępowania w sprawie naruszania ustawy z.n.k. na 6 miesięcy z uwagi na fakt zaniechania stosowanych praktyk (wspólny wniosek stron) i ograniczyć pozew w sprawie klauzul do jednego zarzutu – zmiany programowej. W czasie zawieszenia postępowania UOKiK będzie uważnie monitorował zachowania spółki w stosunkach z klientami i nadal będzie rozpatrywał skargi abonentów (nadal napływają – jednakże już w zdecydowanie mniejszej ilości). Natomiast w kwestii postępowania antymonopolowego UOKiK wyda decyzję stwierdzającą praktykę polegającą na stwarzaniu konsumentom uciążliwych warunków dochodzenia swoich interesów oraz jednocześnie stwierdzającą jej zaniechanie przez przedsiębiorcę. Komunikat prasowy z dnia 25.04.2003r. obwieszcza następujące fakty. Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów stwierdził stosowanie przez Canal+ Cyfrowy praktyk ograniczające konkurencję. Polegały one między innymi na automatycznym zawieraniu kolejnej umowy o abonament na czas określony w przypadku nie wypowiedzenia umowy przez abonenta na 1 miesiąc przed jej końcem. Prezes UOKiK odstąpił od nałożenia kary na spółkę, ponieważ zaniechała ona tych działań. Po połączeniu satelitarnych platform cyfrowych Cyfry+ i Wizji TV w jedną platformę Cyfrę+, do Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów zaczęły napływać skargi na działalność jej operatora tj. spółki Canal+ Cyfrowy. W sumie Prezes Urzędu otrzymał ich ok. 200. Przedmiotem skarg konsumenckich były w szczególności praktyki operatora Cyfry+ związane z brakiem lub nienależytą obsługą abonenta, utrudnianiem lub brakiem kontaktu z operatorem, niemożnością uzyskania wiarygodnych informacji odnośnie zasadności lub wysokości zobowiązań finansowych względem operatora, a przede wszystkim niezrozumiałe dla abonentów żądania ze strony firm windykacyjnych działających w imieniu operatora Cyfry+. Z powyższych skarg wynikało również, iż – mimo braku odpowiednich zapisów w Regulaminie - spółka nagminnie stosowała wobec abonentów procedurę windykacji swoich wierzytelności za pośrednictwem wyspecjalizowanych firm. Należy przy tym zauważyć, iż zgodnie z twierdzeniami konsumentów, takie działania były dla nich zaskoczeniem. Wynikało to przede wszystkim z tego, iż oczekiwali oni od operatora Cyfry+ rzetelnego wyjaśnienia ich sytuacji finansowej względem niego (czy po ich stronie istnieje dług, a jeśli tak, to w jakiej wysokości i z jakiego tytułu). Jednakże zamiast tego napotykali kategoryczne żądania ze strony firm windykacyjnych wzywające ich do natychmiastowego uregulowania długu, o którego istnieniu często nie byli wcześniej informowani. Bywały też liczne sytuacje, w których abonenci zostali wprawdzie powiadomieni o istniejącym zadłużeniu wobec operatora Cyfry+, jednakże bez wyjaśnienia, jakim tytułem został on im naliczony. Niemożność porozumienia się z operatorem Cyfry+ skłaniała abonentów do występowania ze skargami do Prezesa Urzędu oraz organizacji konsumenckich z prośbą o interwencję. W kontekście powyższego, w dniu 23.07.2002r. Prezes Urzędu wszczął z urzędu postępowanie antymonopolowe. W jego rezultacie stwierdzono, iż działania Canal+ Cyfrowy stanowią  zakazane przez ustawę o ochronie konkurencji i  konsumentów - nadużycie pozycji dominującej na rynku. W szczególności Prezes Urzędu stwierdził, że automatyczne zawieranie kolejnej umowy o abonament na czas określony - w razie braku wypowiedzenia umowy przez abonenta na 1 miesiąc przed jej końcem było znacząco niekorzystne dla abonenta, gdyż zmuszało go - wbrew jego woli – do pozostawania w stosunku umownym do końca kolejnego okresu umownego tj. 12 lub 24 miesięcznego. Przykładowo: w najbardziej niekorzystnej sytuacji oznaczało to obowiązek uiszczania należności aż przez kolejne 23 miesiące. W przypadku umów zawieranych na czas nieokreślony, z zazwyczaj 3-miesięcznym okresem wypowiedzenia, powyższa sytuacja oznaczałaby obowiązek ponoszenia opłat jedynie przez 3 miesiące. W opinii UOKiK nakładanie na abonentów obowiązku zapłaty kary umownej za opóźnienie w przesłaniu tzw. Formularza Zwrotu Sprzętu, w przypadku, gdy sprzęt fizycznie został zwrócony dystrybutorowi skutkowało nieuzasadnioną korzyścią dla Canal+ Cyfrowy w postaci zysku finansowego (abonenci obarczani byli obowiązkiem zapłaty kary w wysokości 300 zł nie za fakt nie zwrócenia sprzętu, ale za „samo” nie przesłanie formularza potwierdzającego jego zwrot) osiągniętego na skutek złej organizacji pracy operatora.  Za niedopuszczalne Urząd uznał również wyznaczenie terminu, przekraczającego czterdzieści dni, na ostateczne rozliczenie z abonentem, co skutkowało długotrwałym zamrożeniem środków pieniężnych abonentów, oraz pozbawieniem ich możliwości rozporządzania swoją własnością. Rozpoczęcie procedury windykacyjnej bez uprzedniego rozpatrzenia skargi abonenta kwestionującej zasadność lub wysokość świadczenia, w opinii UOKiK, naruszało natomiast bezpieczeństwo ekonomiczne i prywatność konsumentów, a tym samym stwarzało im uciążliwe warunki dochodzenia swoich praw. Jednocześnie Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów stwierdził zaniechanie stosowania ww. praktyk przez Canal+ Cyfrowy, ponieważ w toku postępowania antymonopolowego spółka opracowała, a następnie wprowadziła w życie nowy regulamin (ważny od 1.12.2002r.) zawierający następujące zmiany: automatyczne zawieranie kolejnej umowy o abonament (w razie braku jej wypowiedzenia przez abonenta przed upływem okresu, na jaki została zawarta) na czas nieokreślony z 3-miesięcznym okresem wypowiedzenia; rezygnację z Formularzy Zwrotu Sprzętu, a tym samym brak zapisu o nakładaniu na abonentów obowiązku zapłaty kary umownej za opóźnienie w przesłaniu Formularza Zwrotu Sprzętu; skrócenie terminu przewidzianego na ostateczne rozliczenie z abonentem z 70 do 30 dni liczonych od daty zwrotu sprzętu autoryzowanemu dystrybutorowi lub operatorowi Cyfry+; wprowadzenie do Regulaminu postanowień regulujących zasady i tryb składania reklamacji przez abonentów Cyfry+. Sąd Ochrony Konkurencji i Konsumentów na wniosek Prezesa UOKiK uznał punkt regulaminu Canal+ Cyfrowy za zapis niedozwolony i zakazał jego stosowania. Prezes Urzędu 29.07.2002r. skierował do sądu pozew przeciwko Canal+ Cyfrowy o uznanie za niedozwolone i zakazanie wykorzystywania zapisu uniemożliwiającego konsumentowi rozwiązania umowy ze względu zmiany oferty programowej platformy. W dniu 22.05.2003r. sąd przychylił się do opinii Prezesa UOKiK i uznał kwestionowany zapis za niezgodny z prawem oraz nakazał wpisanie go do rejestru klauzul niedozwolonych XVII AMC 42/02. Wyrok w opinii UOKiK potwierdza możliwość dochodzenia przez konsumentów w drodze powództwa cywilnego prawa do rozwiązania umowy z powodu zmiany oferty programowej platformy oraz otwiera drogę do ewentualnych roszczeń. Jednak należy podkreślić, że ostateczną decyzję o możliwości uzyskania rekompensaty finansowej zdecydować może wyłącznie sąd rozpatrując jednostkowe sprawy.

13:33, studiowanie , Prawo
Link Komentarze (1) »
 
1 , 2 , 3 , 4 , 5 ... 6